En las organizaciones, en especial aquellas cuyo objetivo principal es el servicio al cliente de manera eficaz (en función de los resultados obtenidos) y eficiente (en función de los medios utilizados), se ha adoptado enfocar los negocios desde una perspectiva de procesos. Un enfoque de procesos es clave para lograr visibilidad dentro de las estructuras de negocio, consiguiendo así tener una especie de mapa que permite a los analistas, guiarse, controlar y hacer cambios de una forma certera y precisa.

Para los enfoques de procesos, se han creado técnicas de mejora con modalidad analítica, cuyas metodologías, mediante el estudio de patrones, muestreos y buenas prácticas, hallan oportunidades de mejora, que por medio de análisis estadísticos se prueban soluciones con experimentos o simulaciones para pronosticar su impacto en el proceso real. Técnicas de mejora de procesos como Lean Six Sigma forman parte de los modelos analíticos, que han sido adoptados en las organizaciones.

La filosofía Lean nació en la compañía Toyota en Japón (1950). Sus objetivos principales son: disminuir desperdicios (muda), tiempos de ciclo y balancear flujo trabajo, entre otros. En resumidas cuentas podemos desglosar la filosofía de Lean en 5 principios básicos:
1. Observe directamente el trabajo como actividades, conexiones y flujos.
2. Elimine sistemáticamente el desperdicio.
3. Establezca coherencia entre el "qué" y el "cómo" hacer.
4. Proponga una solución sistemática a los problemas.
5. Cree una organización que aprende a buscar la perfección.

En cuanto a Six Sigma, se originó en Motorola (1987). Por definición se dice que es: "Una visión de calidad que apunta a 3.4 defectos por millón de oportunidades para cada producto o transacción de servicio. La lucha es por la perfección" y su objetivo principal es reducir la variabilidad de los procesos y en sí propone la metodología DMAIC para la resolución de problemas; la cual es acrónimo en inglés de: D (Definir), M (Medir), A (Analizar), I (Mejorar) y C (Controlar), y en donde para cada etapa de la metodología se han diseñado una serie de herramientas y técnicas reutilizables según la situación.

A pesar de la gran utilidad de estos modelos analíticos de mejora de procesos la tendencia del mercado ha provocado que los procesos se tengan que alinear con los sistemas informáticos adquiridos por la institución; involucrando factores tecnológicos en una eventual mejora del proceso y agregando dificultad a la ejecución de un cambio de esa índole.

Es por esta razón que se crea la necesidad de complementar los modelos analíticos para la mejora de procesos, con modelos pragmáticos, es decir que exploten la utilidad y el valor de los análisis que se pueden obtener en un modelo analítico, pero que se realicen de forma práctica y ejecutable en sistemas de información.

Business Process Management (BPM), como modelo pragmático es la fusión ideal entre la manera de concebir un negocio (en forma de procesos) y transformar esto en insumo principal, para así poder plasmarlo en un sistema de información, proveyendo a la organización de: control sobre sus decisiones, agilidad, flexibilidad, velocidad y habilidad para poder mejorar sus procesos. Encontramos además de que BPM está montado sobre una arquitectura ágil y firme, ya que SOA (Arquitectura Orientada a Servicios) permite facilidad de integración con otros sistemas y una mejor coordinación o reutilización de sus servicios informáticos.

BPM como ciencia, tiene una metodología base para poder implementarse, las cuales son: Modelar, Ensamblar, Optimizar, Ejecutar y Monitorear. Estos pasos se realizan cíclicamente, al igual que las metodologías Lean y Six Sigma. Un modelo pragmático como BPM y modelos analíticos como Lean y Six Sigma, comparten muchas técnicas que virtuosamente en una solución de BPM son utilizadas, dándole una utilidad más práctica a las metodologías ya existentes.

Cuenta además con la ventaja que al tratarse de un software captura registros al 100% y no sólo una muestra, dándole ventaja al dueño del proceso sobre la toma de decisiones, llevando así al límite el error muestral y brindando capacidad de monitoreo en tiempo real de ejecución.

Entonces podemos decir que BPM permite que los especialistas de procesos puedan construir los procesos de negocio y mejorarlos utilizando modelos analíticos pero aliado con el pragmatismo que BPM provee y así despreocuparse de factores tecnológicos y enriqueciendo el análisis con registros de datos poblacionales y no muestrales, además de ayudar en la optimización de procesos que una solución de BPM contiene.

Finalmente, se puede concluir que BPM, lejos de ser una nueva forma de administrar o mejorar los procesos de negocio, viene siendo un aliado poderoso para una mejor utilización de las ya eficaces y comprobadas técnicas de mejora de procesos existentes. Además de que permite eliminar la brecha entre TI y procesos de negocios, dándole una robusta y ágil arquitectura de sistema, pero siempre ordenada con los lineamientos del negocio; esencial además que mantiene la idea de una mejora continua y una firme promesa de velocidad y flexibilidad al realizarse cambios o mejoras cada vez que el siempre cambiante mundo de los negocios lo demande.